Aviso: Se está a ler esta mensagem, provavelmente, o browser que utiliza não é compatível com os "standards" recomendados pela W3C. Sugerimos vivamente que actualize o seu browser para ter uma melhor experiência de utilização deste "website". Mais informações em webstandards.org.

Warning: If you are reading this message, probably, your browser is not compliant with the standards recommended by the W3C. We suggest that you upgrade your browser to enjoy a better user experience of this website. More informations on webstandards.org.

Estrutura e conteúdo » Sessão 2

Planeamento da inovação

Manuel Heitor, IST - IN+
Paulo Ferrão, IST - IN+
Paulo Conde, Solvay
Nuno Arantes e Oliveira, Alfama
9 de Março de 2004

Sumário

  1. Introdução: Planeamento e Planos de Inovação
    Manuel Heitor (10 min)
  2. O planeamento de inovação numa empresa de biotecnologia - Alfama
  3. O planeamento de inovação numa grande empresa do sector químico - Solvay
    Paulo Conde (20 min + 5 min)
  4. O planeamento da inovação numa rede de empresas - o que podemos aprender com a ecologia industrial
  5. O planeamento de inovação numa região - uma perspectiva internacional
  6. Debate (15 min)

2. O planeamento de inovação numa empresa de biotecnologia - Alfama

Nuno Arantes e Oliveira, Alfama

A Alfama é uma empresa dedicada à descoberta e desenvolvimento de novos fármacos contra doenças inflamatórias, lançada em Portugal em finais de 2002. Tendo em vista os seus objectivos, a Alfama é claramente, desde o seu arranque, uma empresa que aposta fortemente da inovação tecnológica. Em termos do planeamento de inovação, a Alfama tem se preocupado primariamente com os seguintes factores: (1) a criação, protecção e gestão da sua propriedade intelectual, (2) a permanente monitorização do mercado farmacêutico no sentido de identificar parceiros e clientes na indstria, e (3) o recrutamento de recursos humanos especializados, a nível internacional, tanto no que respeita a empregados da empresa como a consultores e conselheiros. Estes três factores têm sido cruciais para a manutenção de um posicionamento competitivo – até de liderança – da empresa a nível global, e a análise detalhada dos mesmos poderá constituir um caso de estudo interessante para novas empresas emergentes de base tecnológica.

3. O planeamento de inovação numa grande empresa do sector químico - Solvay

Paulo Conde

A implementação de um plano de inovação num grupo de dimensão mundial é normalmente precedida de uma decisão estratégica ao nível da gestão de topo da organização relativamente aos objectivos a atingir com esse plano. Aqui, duas correntes podem ser encontradas. Uma primeira em que o objectivo é centrado essencialmente em resultados líquidos na forma de novos produtos, novos negócios, ou novas áreas de actividade procurando-se novos geradores de valor a acrescentar ao core-business actual. Uma segunda corrente em que, tão importante quanto os resultados em novos geradores de valor aparece uma mudança de mentalidade e de atitude dos colaboradores perante os processos de negócio actuais contribuindo para aumentos significativos e sustentáveis da sua competitividade.

A primeira abordagem poderá ser alcançada com parcerias específicas exteriores, com participação em ventures, fundos de investimento ou criando centros próprios de I&D em áreas e plataformas de ponta. A segunda abordagem, para além de conter, embora em menor escala, as actividades referidas anteriormente, tem necessariamente que conter acções e actividades com participação e envolvimento dos colaboradores e em alguns pontos, especificamente desenhadas para eles.

O grupo Solvay optou em 1997 por esta segunda abordagem. As suas actividades de inovação não só devem gerar o aparecimento de novas áreas de actividade dentro do grupo como também, devem contribuir para o aumento da competitividade de actividades chave actuais a partir dos seus principais actores; cada um dos 33 000 colaboradores.

Um plano de inovação tradicional associa à estratégia e objectivos os recursos, a métrica de acompanhamento, a estrutura e os processos. Como se verá, todos estes factores tão exaustivamente estudados, não são mais que enablers ou suportes para inovação. Pressupõe algo que é tudo menos óbvio; o fenómeno criativo, o início, a geração das ideias, a vontade, ou não, intrínseca, de participar e de se superar de cada indivíduo membro da organização. Poderemos dizer que os processos definem aquilo que podemos fazer enquanto que é o indivíduo quem define o que vamos fazer de facto. Apesar de intimamente interligadas aos olhos do público em geral, a criatividade e a inovação sempre foram estudadas e investigadas isoladamente usando diferentes metodologias.

Enquanto a criatividade pertence dominantemente à área da psicologia, com uma abordagem centrada no indivíduo, a inovação foi âmbito de abordagens diversas nas áreas da economia ou gestão, com a perspectiva de sistemas mais vastos. A unificação destes dois conceitos é condição necessária para o sucesso de um plano de inovação. Só conhecendo o impacto que acções quotidianas do nosso ambiente de trabalho poderão ter no fenómeno criativo individual e assim na inovação, poderemos maximizar a eficácia e eficiência dos planos e processos de inovação que implementamos nas nossas organizações.

4. O planeamento de inovação numa rede de empresas – o que podemos aprender com a ecologia industrial

Paulo Ferrão

A noção de Ecologia Industrial, a qual emergiu nos últimos anos, afirma-se como uma metáfora que pretende orientar novas formas de organização dos sistemas industriais. O conceito que lhe está na origem consiste em estabelecer analogias entre os sistemas industriais e a biosfera, ambos considerados como sistemas que processam fluxos de materiais e envolvem transformações de energia. Neste contexto, os fluxos de matéria e de energia devem ser analisados, procurando-se optimizar os ciclos de recursos, energia e capital. De entre os temas emergentes no âmbito da ecologia industrial podem salientar-se a inovação tecnológica, a reciclagem de materiais e a racionalização energética, a avaliação de ciclos de vida dos produtos ou o “eco-design”.

As implicações da Ecologia Industrial para a competitividade das empresas são analisadas por Daniel Esty e Michael Porter (1998),os quais concluem que a Ecologia Industrial apresenta contributos muito importantes neste campo. Em particular, estes autores sugerem que a ecologia industrial e a sua política de aumento da produtividade dos recursos, podem conduzir a inovações que melhoram a eficiência dos processos, baixam custos e aumentam o valor acrescentado dos processos produtivos.

Adicionalmente, estes autores salientam benefícios indirectos resultantes da adopção dos princípios inerentes à Ecologia Industrial, distinguindo-se três níveis de oportunidade: Na empresa; na cadeia de valor do produto (ao longo do seu ciclo de vida); para além da sua cadeia de valor. Em todos os níveis de oportunidade, a Ecologia Industrial é assumida como uma importante ferramenta de promoção da inovação, de alargamento dos horizontes aos gestores, de reconfiguração do produto ou serviço, de melhoria do sistema produtivo e de processamento do produto em fim de vida, com resultados potencialmente interessantes tanto a nível do lucro, como da redução dos impactes ambientais das actividades em causa.

Nesta sessão será analisado o contributo da Ecologia Industrial para a inovação em Portugal, o qual se centra ao nível dos sistemas. Em particular, discute-se o papel que as diferentes sociedades gestoras de produtos em fim de vida (SPV, Valorpneu, Valorcar, ...) podem assumir para a promoção da inovação em Portugal.

4. O planeamento da inovação numa região e/ou país: Reflexões sobre condições criticas para um plano de mobilização

Manuel Heitor

O papel da inovação para o desenvolvimento social e económico tem sido crescentemente reconhecido ao nível da OCDE durante as duas ultimas décadas, o que tem levado muitos governos, sobretudo de países industrializados, a reconhecerem a sua importância para a melhoria dos níveis e qualidade de vida. Este facto tem conduzido em muitos países à explicitação formal de mecanismos de discussão e implementação de estratégias nacionais de ciência e inovação (e.g., no Reino Unido, Austrália, Canada), enquanto outros países têm reforçado o apoio público a actividades de ciência e inovação, mesmo na ausência de planos formais (e.g., Estados Unidos da América, Suécia). É neste contexto que, a nível europeu, a estratégia de Lisboa e as metas consecutivamente definidas nos Conselhos Europeus seguintes têm incentivado a discussão e implementação de mecanismos de observação, monitorização e acompanhamento de politicas públicas de inovação nos vários Estados membros.

Mas a implementação de uma estratégia regional ou nacional em inovação, quando considerado neste contexto, requer a discussão prévia sobre um conjunto de factores críticos que são listados de uma forma resumida nos parágrafos seguintes em termos de forma e conteúdo, tendo por base o conhecimento que hoje emerge sobre inovação. A forma é analisada em função do papel estratégico que um plano regional ou nacional sobre inovação pode assumir, nomeadamente sobre o modo de considerar o papel do Estado na promoção da inovação. Por outro lado, os termos em que o conteúdo de uma futura estratégia deve ser feita devem ser discutidos com referência à situação nacional e internacional que emerge.

A experiência dos países industrializados que têm desenvolvido planos de inovação mostra que a forma desses planos é essencial ao sucesso da sua implementação, nomeadamente no que respeita à capacidade de mobilizar os actores críticos a qualquer sistema de inovação, para além da necessidade de prever mecanismos de observação e de acompanhamento contínuo dos próprios planos. A este respeito, é também de salientar a metodologia recomendada no Guia Europeu de Prospectiva publicado em 2002 (1), no âmbito do qual é evidente a necessidade de privilegiar formas de construção gradual de uma visão comum através do envolvimento dos actores, em alternativa a tentativas voluntárias de prescrição de formulas exógenas ao desenvolvimento inclusivo das regiões e/ou nações. Nesse guia prevê-se a aplicação de processos sistemáticos e participativos de recolha de informações relativas ao futuro e de construção de visões a médio e longo prazo para informar as decisões actuais e mobilizar acções comuns.

Mobilização dos actores

O desenvolvimento de uma estratégia de inovação (como em desenvolvimento noutros países e Estados membros da UE) passa pela mobilização progressiva e gradual de um leque alargado e complexo de actores, requerendo sobretudo a identificação de mecanismos que garantam essa mobilização de forma contínua e participada, assim como a integração de contribuições pelos próprios actores de forma a consolidar uma visão comum e abrangente para a inovação. Adicionalmente, pretende-se clarificar progressivamente o papel do Estado e de cada um desses actores, nomeadamente das instituições dos sistemas de educação e de ciência, dos actores económicos, e de instituições de interface, ou outras, públicas e privadas.

Neste contexto, uma estratégia de ciência e inovação deve dar prioridade a mecanismos de consulta pública e de mobilização dos actores críticos ao desenvolvimento de um sistema de inovação, devendo evitar medidas voluntaristas do Estado. Para além de dever considerar formas de integrar contribuições dos vários actores a mobilizar, assim como do público em geral, a forma de apresentação deve considerar as grandes questões que estão na base da evolução de um sistema nacional de inovação. Devem ser identificados os riscos de tal estratégia e a forma de “governar” esses riscos. Em suma, a estratégia deve ser apresentada através de uma série de questões que facilitassem o envolvimento gradual dos actores, nomeadamente através de metodologias de prospectiva.

Observação e monitorização

Para além dos mecanismos de mobilização gradual dos actores essenciais a uma estratégia de inovação, a incerteza crescente dos mercados, mas também aquela naturalmente associada a um processo de acelerada mudança tecnológica, requer que qualquer estratégia de inovação, sobretudo de âmbito nacional, seja desenhada considerando mecanismos contínuos de observação e monitorização.

Neste contexto, uma estratégia de ciência e inovação deve integrar mecanismos de observação e monitorização da inovação, assim como de divulgação da própria estratégia, devendo ainda explicitar um enquadramento claro para as instituições que actualmente têm como missão monitorizar a inovação.

Avaliação e aprendizagem

Paralelamente à necessidade de esquemas de mobilização de actores e de continua observação, a implementação de uma estratégia de inovação requer a definição inicial de mecanismos contínuos de avaliação da própria estratégia, assim como da garantia de formas que facilitem o seu aperfeiçoamento gradual. De facto, é hoje bem conhecido que a inovação premeia sociedades que se desenvolvem em torno de uma cultura de rigor, baseada em processos de monitorização e avaliação, que permitam aperfeiçoamentos contínuos em quantidade e qualidade.

Neste contexto, uma estratégia de ciência e inovação deve também explicitar mecanismos de avaliação da própria estratégia, assim como o efectivo enquadramento institucional das actividades de avaliação e aperfeiçoamento da estratégia, que facilite a evolução progressiva e gradual do plano.

(1) EC(2002), Documento final divulgado no âmbito do projecto FOREN (Foresight for Regional Development Network – Rede de Prospectiva para o Desenvolvimento Regional), apoiado pelo Programa STRATA (Strategic Analysis of specific Political Issues - Análise Estatística de Questões Políticas Específicas) da Direcção-Geral da Investigação da Comissão Europeia.

(2) Fontes: EC(2002), Foresight for Regional Development, http://www.cordis.lu/foresight/cgrf.htm
OECD(2004), “Science, Technology and Industry Outlook, OCDE; Dezembro.